案例分析1

在世界著名的壳牌石油公司，分权与制衡机制是公司赖以生存的基础。长期以来，六名董事会成员就一直往返于海牙与伦敦之间。他们在权限分配上颇具特色：在制定重大决策和方案时，必须以一致通过为前提条件；关键计划和个人提案都必须获得一致同意。这样，对集团董事长的权力进行了有力的限制，避免出现集权主义。董事长可以采取各种方法和手段，在理由充分的基础上说服董事会成员们，这时董事们仍有行使否决的权力。

这是一种明确的分权与制衡机制。在壳牌历史上，这种机制确实产生过巨大作用。进入20世纪80年代以后，世界各国刮起了一阵“收购风”，许多大公司、大集团都纷纷卷入。但壳牌公司没有去凑收购兼并其他大石油公司的热闹，也就没有背上沉重的债务包袱。壳牌公司在经营上还有一个特点：他们避免涉及不相关的业务，诸如电子与零售业等。董事会只盯住一些中心问题。六位董事都是主管某一方面的专家，是当之无愧的经营精英。他们在任职期间还得掌管一家地方石油公司，以充分施展自己的才能。

在当前世界各国的大企业中，都有自己的公司文化；在壳牌公司，公司文化带有浓重的大家庭色彩。公司在伦敦郊外有一个俱乐部，这是公司首脑专门为自己的雇员建造的：许多雇员为公司的发展奋斗了终生，可谓任劳任怨，在他们退休后，公司为他们提供了巨额的养老金、保险金以及其他福利待遇。每逢节日或公司重大活动，公司总是以一系列方式向他们表示慰问和关怀，这样就形成了尊老爱幼的良好风尚。

壳牌公司的企业文化还鼓励个人的首创精神，对任何一名职工的积极表现和特殊贡献予以嘉奖：后来壳牌的许多竞争对手都加强了中心集权控制。而壳牌集团的260家经营公司和先前一样，几乎还是拥有完全的自主权，它们几乎可以做所有的自主决定。在经营决策上都是一个独立完整的体系；只是在技术开发和技术援助上，各子公司依靠总公司的服务公司。这样就形成了利用全集团的内部技术优势，建立一种资源共享的内部协调机制，以减少不必要的费用支出，也有利于加快技术开发与新产品的开发速度，抢先一步占领市场。

分权和自主性的模式使经理们能够协调与当地政府及社会的关系，并能迅速地对当地新的政治、法律、规章和变化无穷的顾客需求及各种危机做出及时、有效的反应，增强了各子公司的经营灵活性，提高了集团的实力。

企业内部的职权配置，通常被看作是分权和集权的问题：当这些决策由高层制定，也就是说，由企业的更高级管理人员来制定时，就可以认为在涉及这些决策时企业更加集权一些。反之，当决策由较低层制定时，企业就被认为更加分权一些。一般情况下，人们认为集权和分权是两个互相替代的方案：一个企业要么属于其中的一种，要么是另—种：不过，现实中的情况则复杂得多，多数企业对某些决策采取集中的方式，而对另一些则采取分权的方式，因而把一个企业定性为集权或分权，只是程度上的区别。