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案例分析2
三星集团适应环境变化——重组组织结构

通常，一些主要的环境变化也会促使企业重新制定自己的战略决策目标，并为适应变化的环境而进行重组。三星集团为我们提供了一个出色的例子。该例子说明当其面临企业不得不面对的市场压力时，三星是如何重新塑造自己的。

三星创立于1938年，最初只是一家普通的贸易店。但它现在已成长为韩国最大的商业集团，年销售额达54亿美元。三星的业务已涉及宇航、化工和金融等许多不同的行业，但它仍然是以世界上领先的，并且是最大的计算机存储的制造商而著称。

三星的崛起是建立在中央政府的大力扶持，相对便宜的劳动力以及命令独裁型文化的基础上的。因此，从60年代直到80年代中期，三星的战略一直是以使用便宜的劳动力生产廉价低质产品为基础的。由于大批量的生产使三星实现了规模经济，从而获得可观的毛利，这就使它能够同时进入多种经营活动，并获得了巨大成功。

然而，在80年代晚期，出现了一系列新的因素，对那些历史上为三星带来竞争优势的资源产生了负面影响，并促使其对战略进行重新的评估。正是在这个战略的指导下，公司在过去的20年中取得了空前的成功。三星没有工会，因为它的薪酬较高，但是整个劳工气氛已变得不那么友好；而韩国货币不断升值，使其出口的产品变得更加昂贵。此外，加剧的全球竞争也进一步侵蚀到三星的竞争地位。

作为回应，三星的主席李昆和（Lee Kun-Hee）（以下简称李）提出了一项对三星文化进行彻底重塑的活动，包括对其业务进行重组。在这个一向以其严格的层级组织和对上级保证服从而著称的公司中，李对其决策管理权实施彻底的放权，并提倡个性。对于那些不能适应这种情况的经理则被解雇。为了提倡个性，李引进了一系列培训计划和其他的创新技术。例如，每年三星都会送400名经理人员到国外，并给予他们12个月的全额补助，让他们做任何自己想做的事情，惟一的要求是当他们回来时，他们必须表明自己对东道国语言和文化的精通。

除了重新塑造三星的文化之外，同时李还把一些相关部门进行合并，并决定把重点集中于一些资本和技术密集型产业。三星还发起了一项较大范围内的质量竞赛，以实现从低质、低成本的生产转向高品质商品。目前，李想要继续占据高品质、高技术产品的市场，并在平等的基础上与美国、日本和欧洲的领先企业展开竞争。

然而，三星这次在文化和运营上的显著转变，同样也要求它在创新和生产力方面位于前沿水平。三星的传统，是采纳其他公司的更加先进的技术，但是最近李创立了一个规模的R＆D计划，以便使自己在产品的开发上更加自给自足。而且，李还花费了大量资金用于实现设备的自动化，甚至把一些厂移到墨西哥以获得低廉劳工成本的优势。总之，为了对在全球市场和韩国国内中发生的一些主要变化做出反应，三星已经真正地重新塑造了自己。李的计划正进展得十分顺利，一个明显的信号就是，三星最近刚刚赢得了作为IB M供应商的批准资格，从而清除了许多对于三星是否能够提供高品质产品能力的怀疑。

如果认为一个企业应该怎样进行组织模式设计，将依赖于它所选择的决策管理目标，这是合情合理的。如果说组织模式是用来协调的一个工具，那么，使用这个工具的目的就是实施企业的决策管理——该决策管理应当在组织模式设计以前就被确定。为了决策管理的成功实施，需要对组织模式进行有目的的设计。我们着重强调以下两种联系：组织模式通过对组织中的信息流动的倾向产生作用，从而影响决策制定；组织模式和决策制定代表了一些复杂的行为方式，或者说常规的一个集合，而这些行为方式则是企业在对外部环境的变化不断作出反应的过程中逐步演化的。

在一个大公司中，重要的知识和决策制定能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层的管理人员。因此，一个企业的结构就将会决定，低层的决策者们以怎样的方式，按什么样的顺序，把他们的信息汇集在一起为公司决策服务——它为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。正因为组织模式为企业设定了议程，就决定了在进行管理决策时，应该考虑哪些可供选择的方案，需要对哪些因素进行比较，以及按什么顺序进行比较。

组织模式同时还会通过制定一些用来解决争端的规则来对决策管理实施产生影响。这些规定可以与企业决策管理的要求相一致，或者也可能不一致。如果某种决策管理要求其雇员站在与顾客一致的立场上承担工作，那么当雇员之间产生争端时，将被诉诸层级关系寻求一种解决问题的办法，就是激励雇员们运用层级组织来解决争议的结构形式。另一方面，如果某种决策管理要求及时地运用雇员的知识，那么，把问题诉诸层级组织，并交内部监督者处理争端解决方法，就与该决策管理不一致，并有可能增加企业实施决策管理的成本。

企业的组织模式还会影响到那些高层管理人员的决策管理实施的信息。如果高层的管理人员把大部分的决策都委托给低层人员，那么，他们首先获得的有关决策实施的信息，会是那些报上来要求给予解决的争端；而如果企业的结构为了避免某些类型或数量的冲突上报，从而有所偏重，那么高层经理们接收到的信息也将随之发生偏倚。

综上所述，结论就是组织结构可以以各种各样的方式，扭曲传递到高层经理的信息集或决策集。从考虑经理们如何做决策的角度看，组织模式是一种高层次的启发艺术，或者说是一些决策的原则，它们节约了决策者们处理一些非常规问题所花费的时间。如果说，决策管理目标责任制是为了解决企业的生存问题和赢利问题所遵循的一系列原则，那么，组织模式就是用来对企业内部的不同角色进行协调，从而使其行为与企业的管理决策活动相一致的一系列原则。