案例分析3

百事可乐公司认为，仅仅依靠技术、产品组合和市场定位并不能完全保证一家企业的良好运行，必要时需要进行组织结构的调整，以提高企业的绩效。

直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，它们分别对公司的总部负责。百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。百事瓶装集团（PBG）分部则是在那些百事没有起用独立的瓶装商的当地市场负责罐装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。

由于这个组织结构，百事遇到了一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公用和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。

为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。重组以后，百事美国分部、PBG和FBD不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。而有关全国范围内的营销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的罐装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一的处理。

但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。与全国性客户之间的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。因此，百事在1992年再次进行重组。这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下放给具体的销售人员。

通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时它也获得了一个相对融洽的竞争环境。即使这样，公司的高层后管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要作进一步调整。